Ketterä innovaatiojohtaminen

Kun maailma muuttuu monimutkaisemmaksi ja disruptioita tulee yhä enemmän, ketterä lähestymistapa innovointiin tulee jatkuvasti tärkeämmäksi osaksi organisaation menestymistä. Jotta organisaatiot voivat ennakoida markkinoiden uusia muutoksia ja vastata niihin ennen kilpailijoita, ne hyödyntävät nopeampia innovaatiosyklejä, joissa keskitytään nopeaan ideointiin, prototyppien kehittämiseen, asiakastestaukseen sekä iterointiin. Datavetoiset lähestymistavat mahdollistavat myös tiiviimmän kokeilun ja vauhdittavat markkinoille pääsyä.

Taustaa

Digitaaliteknologiaan perustuvien innovaatioiden ja asiakkaiden nopeasti muuttuvien vaatimusten vuoksi disruptioiden määrä on lisääntynyt ja niiden kulkua on entistä vaikeampaa ennustaa. Aiemmin disruptiot aiheutuivat lähinnä oman teollisuudenalan vakiintuneiden toimijoiden toiminnasta, mutta nyt ne voivat tulla mistä tahansa ja sysätä jonkin teknologian tai yrityksen lähes yhdessä yössä pois markkinajohtajan paikalta.

Perinteisiin malleihin nojaava tehokkuusajattelu, hidas kommunikointi sekä tiedon panttaamisen perustuva vallankäyttö eivät siis enää toimi sekasortoisessa ja yhä hajanaisemmassa maailmassa (VUCA). Organisaatioiden on muokattava toimintaansa yhä ketterämmäksi, mikä tarkoittaa tehokasta verkostojen hyödyntämistä, joustavuutta pienissä tiimeissä, jaettua tavoitekuvaa, kevyttä hallinto- ja päätöksentekorakennetta sekä ideoiden nopeaa ja ketterää toteutusta.

Ketterä lähestymistapa innovointiin pyrkii jatkuvasti ennakoimaan uusia asiakastrendejä ja luomaan uutta arvoa nopeammin kuin kilpailijat. Sille on ominaista dynaaminen sopeutumiskyky ja prioriteettien ja toimintojen jatkuva kohdentaminen disruptiivisiin mahdollisuuksiin.

Ketterä innovaatiojohtaminen on myös asiakaskeskeistä, ja siinä keskitytään löytämään pikaisesti tuotteen sopivuus markkinoille sekä vauhdittamaan markkinoille pääsyä nopeilla ja iteratiivisilla ideoinnin, prototyyppien kehittämisen ja asiakastestauksen menetelmillä. Näin ketterä innovaatio on reagoivaa ja muutoskykyistä missä tahansa kehitysjakson vaiheessa. Asiakkaiden tuominen kehitysprosessiin lyhentää myös tutkimusvaihetta ja minimoi epäonnistumisen riskin varmistamalla, että lopputuote sopii todellisille käyttäjille.

Vaikutuksia

Tulevaisuudessa organisaatioiden kyky muuttaa nopeasti strategioita, työnkulkuja ja jopa kokonaisia liiketoimintamalleja vaikuttaa yhä enemmän niiden onnistumiseen ja epäonnistumiseen. Ketterään mukautumiseen liittyvien uusien innovointiprosessien odotetaan yleistyvän eri toimialoilla. Myös innovointi perustuu yhä enemmän dataan, ja datan hyödyntäminen nopeuttaa kokeiluja.

Sekä johtajien että työntekijöiden täytyy mukautua jatkuvasti kehittyviin vaatimuksiin ja työskentelytapoihin. Osana ketteryytensä parantamista organisaatio saattaa lopettaa työnkuvia, jotka ennen ovat tuoneet haltijalleen arvostusta. Jatkuva mukautumisen tarve saattaa kuitenkin johtaa myös stressiin ja epävarmuudentunteisiin. Mikäli työelämä on jatkuvassa muutoksessa, yksilön turvallisuudentunne saattaa järkkyä. Tämä puolestaan voi heijastua negatiivisesti työsuoritukseen sekä muille elämän osa-alueille.

Lisää tietoa

• Jessica Guistolise & Bryan Stallings, “Exercises like de-risking, pairing, and mobbing can make companies more agile and creative”. Quartz. https://qz.com/exercises-like-de-risking-pairing-and-mobbing-can-mak-1849658274
• Steve Denning, “How Agile Solves The Age-Old Problem Of Integrating Operations And Innovation”. Forbes. https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2020/05/22/how-agile-integrates-operations-and-innovation
• John Sweeney, “How Modern Organizations Can Adapt to Change”. Forbes. https://www.forbes.com/sites/forbesdallascouncil/2019/08/23/how-modern-organizations-can-adapt-to-change/#4618f7db687e
• Dupont, L. (2019). Agile innovation: Creating value in uncertain environments. Journal of Innovation Economics & Management, 28(1), 1-5. https://doi.org/10.3917/jie.028.0001
• Thorgren, S. - Caiman, E. (2019). The Role of Psychological Safety in Implementing Agile Methods across Cultures. Research-Technology Management, 62(2), 31-39. https://doi.org/10.1080/08956308.2019.1563436